مهندسی سازمان

از حضور همه ی هم دوره ای های عزیز گروه  Mitm21 استقبال می کنیم. بقیه ی دوستان هم قدومشان به دیده ی منت.

منتظر حضور گرمتان و نظرات پربارتان هستیم.

کپی مطالب نیازی به اجازه و هماهنگی ندارد.

برداشت مطالب آزاد است.

روز و روزگار خوش باد.

+ نوشته شده در  شنبه سی ام فروردین 1393ساعت 11:59  توسط   | 

از آنجایی که مبحث کایزن بسیار کاربردی است برآن شدیم تا مطالب مفیدی جهت بهره بردای دوستان درج نماییم.

مراحل اجراي کايزن :

1-     منطقه هدف را انتخاب کنيد.

2-     تيم کايزن را ساماندهي کنيد.

3-     بررسي و جمع آوري اطلاعات در منطقه هدف انجام شود.

4-     اهداف بهبود يافته و مطلوب را مشخص کنيد.

5-     کارکنان محل واقعي انجام کار را توجيه کنيد.

6-     5S را انجام دهيد.

تعاريف مربوط به نظام آراستگي 5S :

5S ، پنج حرف اول كلمات زير است :

Seiri تشخيص : به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها.

Seiton ترتيب : سر و سامان دادن به آنچه كه به عنوان ضروري باقي مي ماند.

Seiso تميز: پاكسازي و تميز كردن محل و كليه اشيا و لوازم مورد نياز.

Seiketsu تنظيم : استاندارد كردن و رويه مند كردن اقداماتي كه فوقا شرح داده شد.

Shitsuke تكليف : ايجاد بسترها و سازوكارهاي لازم براي رعايت همگاني اين استانداردها )

7-     اتلاف ها را شناسايي و فهرست آن را تهيه کنيد(مودا).

8-     تجزيه و تحليلهاي لازم در محل واقعي انجام کار انجام دهيد.

9-     اتلافهايي که راه حل هاي قوي دارند انتخاب کنيد.

10- حرکت ها و تغييرات فيزيکي راا نجام دهيد.

11- استاندارد سازي و آموزش کارکنان را براي موضوع بهبود يافته انجام دهيد.

12- داستان توفيق تيم کايزن را ارائه کنيد.

13- پروژه جديد براي آغازي ديگر را انتخاب کنبد

14- اندازه گيري ها و ارزيابي از نتايج راه حل هاي اجرا شده را انجام دهيد.

ايجاد تحول هاي  BPR

شناسايي فرآيند جديد، ترکيب آن با فرآيند موجود، اصلاح بخشي از فرآيند موجود  از اجزاء BPR  مي باشد.

براي انجام BPR(Business Process Re-engineering)  مي توان از BPMN بهره جست که شامل 116 نماد (در 6 گروه ) بوده  که به کمک آن مي توان فرآيند کسب و کار را ترسيم ، توصيف و شبيه سازي کرد.

+ نوشته شده در  شنبه سی ام فروردین 1393ساعت 11:55  توسط   | 

مباحث ذکر شده در جلسه چهارم و پنجم دربردارنده ی مطالب جلسه ی ششم هم می باشد.

+ نوشته شده در  شنبه سی ام فروردین 1393ساعت 11:50  توسط   | 

به دلیل اینکه کیفیت عکس ها پایین نیاد و اگر دوستان تمایلی به استفاده کردن دارند به راحتی بتوانند استفاده کنند لینک عکس ها را گذاشتم.
+ نوشته شده در  شنبه سی ام فروردین 1393ساعت 11:48  توسط   | 

كاربردهای كلی BPMN

دو نوع مقدماتی مدلها كه توسط BPMN قابل ایجاد است عبارتند از فرآیندهای B2B مشاركتی (عمومی) و فرآیندهای تجارتی داخلی (اختصاصی):

فرآیندهای B2B مشاركتی یا عمومی

یك فرآیند B2B مشاركتی، تعاملاتی كه بین دو (یا بیشتر) موجودیت تجاری وجود دارد را به تصویر می كشد. نمودارهایی كه برای نمایش این فرآیندها بكار می روند معمولاً از دیدگاه عمومی و كلی در نظر گرفته می شوند. بعبارت دیگر دیاگرام های این گونه فرآیندها جزئیات هیچ یك از دو شریك را به نمایش نمی گذارد، بلكه تنها به تعاملات بین آن ها توجه دارد. این تعاملات بعنوان توالی فعالیت ها و الگوی تبادل پیام بین دو شریك به تصویر كشیده می شود. در این نمودارها فعالیت هایی كه می توانند به عنوان نقاط ارتباط  بین دو شریك در نظر گرفته شوند، و در نتیجه برای هر دو شریك شناخته شده اند، در مركز توجه قرار می گیرند.

هنگامی كه به فرآیندهایی درون یك Pool (بعبارت دیگر فرآیندهای یك شریك) نگاه می كنیم، فرآیند عمومی یك فرآیند انتزاعی نیز خوانده می شود.  در فرآیند انتزاعی تعاملات بین یك فرآیند تجاری خصوصی با یك فرآیند یا شریك دیگر نشان داده می شود. در این صورت تنها فعالیت هایی كه برای ارتباط فرآیند خصوصی با بیرون مورد استفاده است، بهمراه مكانیزم های  كنترل جریان مناسب، مد نظر قرار می گیرند و سایر فعالیت ها نشان داده نخواهند شد.

  فرآیندهای تجاری داخلی یا خصوصی

فرآیندهای تجاری خصوصی، شامل فرآیندهای داخلی سازمان مورد بررسی است و آن نوع فرآیندهایی است كه عموماً فرآیندهای جریان كار یا فرآیندهای BPM خوانده می شوند. فرآیندهای تجاری داخلی گرچه گاهاً تعاملات با شركای خارجی را نشان می دهند، اما عموماً بر دیدگاه یك سازمان تجاری مجرد متمركز شده و آن فعالیت هایی كه برای عموم قابل رؤیت نیستند را تعریف می كنند.

با توجه به مطالب فوق، اگر از مفهوم Swimlane استفاده شود، یك فرآیند تجاری داخلی درون تنها یك Pool قرار خواهد گرفت. بنابراین توالی جریان آن فرآیند، داخل Pool قرار می گیرد و نمی تواند مرزهای آن را قطع كند. Message Flow ها می توانند از مرزهای Pool عبور كنند تا تعاملاتی كه بین فرآیندهای تجاری جداگانه وجود دارد را نشان دهند. بنابراین یك BPD می تواند چندین فرآیندهای تجاری خصوصی را نشان دهد. 

توالی جریان فرآیند

توالی جریان فرآیند، ترتیب انجام فعالیت ها در یک فرآیند را نمایش می دهد.

http://i60.tinypic.com/2dsig6p.png

شکل شماره 49

توالی جریان فرآیند،شامل Event، Activity و یاGateway می شود اما یک زیر فرآیند را شامل نمی شود.

 در صورت وجود روال عادی، یک علامت مورب در مسیر وجود خواهد داشت.

  

http://i59.tinypic.com/rb9jx3.png

http://i57.tinypic.com/2ur5n2p.png

شکل شماره 50

 

+ نوشته شده در  شنبه سی ام فروردین 1393ساعت 11:31  توسط   | 

بازمهندسی فرآیندها به کمک BPMN

مدل سازی فرآیند چیست؟

به تصویر درآوردن توالی فعالیتهای کسب و کار و اطلاعات مرتبط با آن را مدلسازی فرآیند گویند. در واقع مدل‌سازی فرآیندها فعالیتی است كه توسط تحلیل‌گران فرآیندها و به منظور استخراج فرآیندهای موجود و نمایش فرآیندهای جدید در تمام متدولوژی‌ها و استراتژی‌های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین فعالیتی تحلیل‌گران از ابزارهای مدل‌سازی برای مدل كردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می‌كنند.

سطوح متفاوتی برای مدل سازی فرآیند ها وجود دارد:

o  نقشه فرآیند (فلوچارت های ساده از فعالیتها)

o توصیف فرآیند (فلوچارت به همراه اطلاعات اضافه اما نه به اندازه ای کامل که عملکرد آن را به طور کامل توصیف کند.)

o مدل  های فرآیند (فلوچارت به همراه اطلاعات اضافه کامل که فرآیند بتواند تجریه و تحلیل، شبیه سازی و یا اجرا شود.)

( BPMN )    که هر یک از سطوح نام برده در فوق را پوشش می دهد.

برخی از مهمترین مزایای استاندارد سازی علائم مورد استفاده در مدل سازی فرآیند به شرح زیر است:

· ایجاد تفکر مشترک و گروهی

·  تسهیل ارتباطات

·  ایجاد درک متقابل

·   راهکار دسترسی به کیغیت

·  راهکار بهبود مستمر

·  عامل اعتماد مشتری

·  عامل رضایت مشتری

·  راهکار تشخیص و پیشگیری

·  راهکار کنترل

·   کاهش هزینه و ضایعات

BPMN چیست؟

BPMN یا Business process Management Notation ابزار اصلی در تکنولوژی مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) می باشد. در واقع می توان گفت مزیت اصلی استفاده از تکنولوژی BPM، وجود زبان استانداردی به نام BPMN می باشد.

 ویژگی اصلی BPMN، قابلیت تبدیل آن به زبانهایی است که قابل درک توسط سیستمهای نرم افزاری خصوصا SharePoint MS می باشد.

·   BPMN، فلوچارتی بر پایه تعدادی اشکال گرافیکی به صورت استاندارد است که فرآیندهای کسب و کار را تعریف می کند.

·  BPMN، توافقی است بین ابزار های چندگانه مدل سازی ( که هر کدام اشکال گرافیکی خود را دارند) تا یک نوع مشترک اشکال گرافیکی را برای استفاده عموم به کار برند.

لازم به ذکر است که BPMN، تا جایی که نیاز باشد، قابلیت کاربرد داشته و پیچیدگی آن، بستگی به هدف استفاده از آن دارد.

اولین نسخه ‏BPMN‏ در 13نوامبر سال 2002  توسط موسسه BPMI در اختیار ‏عموم قرار گرفت و نسخه دوم آن در دست تدوین است.

BPMN، نموداری تحت عنوان « BPD» فراهم نموده که به منظور استفاده افراد فراگیر در طراحی و مدیریت فرآیند های کسب و کار طرح ریزی شده است.

در حالت کلی، یک BPD، 4 جزء اصلی دارد که به هر یک به طور جداگانه می پردازیم:

1)   Flow Objects یا اشیاء جریان فرآیند

2) Connecting Objects  یا اشیاء ارتباط دهنده

3) Swim Lanes یا خطوط شناوری (مسیر جریان)

4)  Artifacts یا مصنوعات

Flow Objects (1 یا اشیاء جریان فرآیند

سه عنصر كلیدی و هسته ای در یك BPD وجود دارد كه در مجموعه ی اشیاء جریان قرار می گیرند. این سه عنصر عبارتند از:

·   Event (رخداد)

·   Activity (فعالیت)

·  Gateway (راه ورود و خروج یا دروازه)

·   vent (رخداد)

پیشامدی که در طی یک فرآیند کسب و کار روی می دهد و بر جریان فرآیند تأثیر می گذارد  را گویند که معمولا با نتایجی همراه هستند. آنها می توانند جریان را شروع، متوقف کنند یا موجب تغییر آن شوند.

با استفاده از برخی علائم و نشانه ها كه در داخل این عناصر به نمایش در می آید امكان انتقال اطلاعات بیشتر فراهم می آید. بعنوان نمونه در داخل یك رخداد می توان از نشانه های پیغام، تایمر، قانون و ... استفاده نمود تا وضعیت مربوطه را نشان داد.

بر حسب موقعیت  فرآیند، به سه دسته Start، Intermediate و End تقسیم می شود. رخداد های Start  و اغلب رخدادهای Intermediate دلیل یا محرک خاصی برای اجرا شدن دارند.

...................

+ نوشته شده در  شنبه هفدهم اسفند 1392ساعت 16:40  توسط   | 

Transition

 كايزن چيست؟

آشنايي تعاونيها با مفاهيم مرتبط با كيفيت وبهره وري  واستفاده از آن در اداره واحدهاي توليدي از جمله اقداماتي است كه مي تواند نقش موثري در ارتقاء جايگاه وعملكردآنها درعرصه هاي رقابت داخلي وخارجي داشته باشددراين مبحث نگاهي به سيستم مديريتي كايزن داريم كه استفاده از آن نقش اثرگذاري  دربهبود فعاليتهاي تعاونيها بالاخص درواحدهاي توليدي خواهدداشت.

پيشرفتهاي حيرت آوركشور ژاپن همگان را به انديشه و تدبير در زمينه فرهنگ كـاري و سيستم هاي مديريتي اين مردم سخت كوش واداشته است. يكـــي از اين سيستم ها يــا تكنيك هاي منحصر به فرد و بسيار كارآمد ژاپنــي ها، سيستم كايزن يا همان بهبود مستمر است كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. كايزن روي تغييرات تدريجي در فرايندها تاكيد مي كند و در مقايسه با ساير روشهاي تحول سازماني ازجمله مهندسي مجدد كه تغييرات ســريع و كلي را مدنظر دارد، بسيار كم هزينه بوده و غالباً منابع (زمان، سرمايه، دارائيها و...) قابل توجهي را مصرف نمي كند. ليكن از آنجايي كه مشاركت تمامي پرسنل در همه سطوح سازماني را دربرمي گيرد درمجموع به تحولات شگرفي منتهي مي شود.کایزن سیستم مدیریتی است که با زمان به پیش می رود و اگر مدیریت بخواهد که کارکنان را تغییر دهد باید خودش تغییر کند.

مديريت و كايزن

نظريه فايول اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد:

۱. هدایت و رهبری

۲. سازماندهی

۳. برنامه ریزی

۴. نظارت و کنترل

۵. هماهنگی

چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران بپذيريم مديريت تيلوري كه نمود آن را در ديدگاه هاي فايول نيز ملاحظه مي كنيم ، بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت، معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان،سطوح مديريتي، عمودي و تقسيم كار افقي وجود دارد ،از نگاه كايزن وظايف مديريت به دو دسته اصلي تقسيم بندي مي شود ،ايجاد بهبود وحفظ بهبود ايجاد شده.

مدل مديريت كايرني:

هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. 

 اصول بيست گانه مديريت در كايزن

۱.  نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

۲.  در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

۳.  از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

۴.  اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

۵. براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست به کار شوید.

۶.  براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

۷. سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. بلكه به محل واقعي آن مراجعه كنيد

۸.  هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

۹.  براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

۱۰.  هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.

۱۱. حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.

۱۲.  براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

۱۳.  هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

۱۴.  مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

۱۵.  ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

۱۶.  انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

۱۷. تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

۱۸. فراموش نكنيد كه 5 اس، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

۱۹. بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

۲۰. حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد:

1.  Muda- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند

بايد حذف شوند .

مانند:

کوتاه کردن چرخه فرایند

حذف دستگاهای زائد

حذف فرم های زائد

کاهش ضایعات

۲.  Muri -فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند با يكديگر تلفيق شوند.

۳.Mura  -آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.

مراحل اجراي كايزن :

مراحل اجرای کایزن :

1-     منطقه هدف را انتخاب کنید

2-     تیم کایزن را ساماندهی کنید

3-     بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف انجام شود

4-     اهداف بهبود یافته و مطلوب را مشخص کنید

5-     کارکنان محل واقعی انجام کار را توجیه کنید

6-     5S را انجام دهید

(تعاريف مربوط به نظام آراستگي 5اس :

5S ، پنج حرف اول كلمات زير است :

Seiri تشخيص : به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها

Seiton ترتيب : سر و سامان دادن به آنچه كه به عنوان ضروري باقي مي ماند

Seiso تميز: پاكسازي و تميز كردن محل و كليه اشيا و لوازم مورد نياز

Seiketsu تنظيم : استاندارد كردن و رويه مند كردن اقداماتي كه فوقا شرح داده شد

Shitsuke تكليف : ايجاد بسترها و سازوكارهاي لازم براي رعايت همگاني اين استانداردها )

7-     اتلاف ها را شناسایی و فهرست آن را تهیه کنید(مودا)

8-     تجزیه و تحلیلهای لازم در محل واقعی انجام کار انجام دهید

9-     اتلافهایی که راه حل های قوی دارند انتخاب کنید

10- حرکت ها و تغییرات فیزیکی راا نجام دهید

11- استاندارد سازی و آموزش کارکنان را برای موضوع بهبود یافته انجام دهید

12- داستان توفیق تیم کایزن را ارائه کنید

13- پروژه جدید برای آغازی دیگر را انتخاب کنبد

14- اندازه گیری ها و ارزیابی از نتایج راه حل های اجرا شده را انجام دهید.

جایگاه IT در تحول

به کار گیری IT در هر سازمان 7 ارزش خلق می کند .

1. Effectivenec-موثر بودن

2.Efficiency- مقرون به صرفه بودن

3. Confidentiality- محرمانگی

4.Integirity- یکپارچه گی

5. Reliability- قابلیت اطمینان

6. Availaibility- در دسترس بودن

7. Compliance- تطابق- کاری را انجام می دهیم چون قانون گفته

مثلا تعویض کامپیوترها و استفاده از تین کلاینت یک تغییر کایزنی است. و از بین این 7 ارزش دارای ارزشهای -موثربودن ،مقرون به صرفه ، محرمانگی ،  یکپارچه گی، قابلیت اطمینان، در دسترس بودن

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و هفتم بهمن 1392ساعت 15:22  توسط   | 

مهندس سازمان مسئول تحول در سازمان جهت رسیدن به حالت مطلوب است :

هر کجا تحول با شد کوچک یا بزرگ مهندس سازمان حضور دارد.

آغاز کننده تحول ،مهندس سازمان سازمان نیست .هدایت گر تحول مهندس سازمان می باشد.. نوع تحول و نحوه هدایت آن توسط مهندسی سازمان با همکاری مدیر استراتژیک ، معماری سازمان مشخص می شود.

سطح بلوغ فرایندی که ۵ لایه است

تحول بعد از رصد کردن انجام می شود.

متوسط طول عمر یک مشکل ۱.۵ سال است.

برای رفع مشکل با IT Gov اندازه می گیریم. بزرگترین علتی که IT  را کنار orga قرار می دهیم این است که هیچ چیز به اندازه IT مشکلات را رصد نمی کند.

سوال: رابطه مهندس سازمان و IT چیست؟

تحول در بخش Gov یعنی رصد ،اندازه گیری، سیاست گذاری و مدیریت قرار دارد.بهترین ابزار شناخته شده جهت رصد و اندازه گیری IT است.

مثال : اندازه گیری تعدادی تغییرات در سازمان ، اندازه گیری متوسط عمر یک مشکل در سازمان، اندازه گیری میزان Demand در یک حوزه

kazien: تحولات کم و آروم ، Enterprise Redesign :  تحولات بازسازی(اساسی)

مثال: سازمانی در سطح بلوغ فرایندی 1 قرار دارد. این سازمان بر اساس استراتژی ها باید به سطح بلوغ فرایندی 5 برسد.چه نوع تحولی را برای آن در نظر می گیریم؟ Redesign

سازمانی دیگر در سطح بلوغ فرایندی 3 می باشد استراتژی ها باز هم سازمان را در سطح 3 قرار می دهند نوع تحول چیست؟ Kizen

مدل های اندازه گیری بلوغ  Maturity Model

پس از تحقیقات بسیار نتیجه ای در حوزه نرم افزار بدست آمد: بسیاری از فعالیتها (عدم انجام آنها) به سطح بلوغ مربوط می شود.

باری اندازه گیری سطح بلوغ مدلهای گوناگون داریم.

CMMI  بلوغ قابلیت

PMF   بلوغ فرایندی

OPM3  بلوغ مدیریت شده

HRCMM  بلوغ منابع انسانی

ئر تمام این موارد 5 سطح بلوغ درایم.

Fire fighter- آتش خاموش کن: یعنی در مراحل بحرانی یکسری کار را انجام می دهند و بعدا یادشون می ره

Repeatable- یکسری کارها را تکرار می کنند تا زمانی که مدیر آن جا باشند.

Defined- همه چی را مستند می کنند، یک فرایند را با بودن با نبودن یک فرد تکرار می کنند.

Managed- غیر از اینکه داکیومنت را استفاده می کند اندازه گیری هم انجام می دهد،مثلا مبنای انجام کار را 3 ماه قرار می دهند. آمریکایی ها در سطح ۲.۶- ایرانی ها در سطح ۱.۶- ژاپنی ها در سطح ۳.۲

Optimize

تحول:

به یک تغییر تحقق یافته با جریان ارزش مثبت و قابل توجه تحول می گویند. برای انجام یک تحول باید به یک نکته مهم توجه کرد. رفتار تحول باید مطابق ابعاد تحول باشد.

دو نکته در این خصوص وجود دارد

ابعاد تحول ۱. شناسایی ابعاد تحول به کمک شاخص CE

رفتار تحول ۲. شناسایی رفتار مناسب با ابعاد تحول: مدل تیم سازی مناسب: ‌Belloin ، استفاده از RacI chart مدل مناسب هدایت پروژه

Belloin یک روانشناس بود که بیان می کرد که چگونه یکسری از تیم های دنیا موفق می شوند که 9 Role را شناسایی نمایند.

جایگاه IT در تحول

به کارگیری IT در هر زمان 7 ارزش خلق می کند

Effective

Efficiency

Confidentiality

Integrity

Reliability

Availiability

Compliance

مثال: به کار گیری سیستم اتوماسیون اداری چه ارزش هایی در سازمان خلق می کند؟ به کارگیری سرور ایمیل چه ارزش هایی خلق می کند؟ به کارگیری ISMS چه ارزش هایی خلق می کند؟

پاسخ: اتوماسیون ،موثر بودن، مقرون به صرفه بودن، محرمانگی، یکپارچه گی، قابلیت اطمینان، در دسترس بودن - ISMS ، موثر بودن، محرمانگی ، یکپارچه گی، در دسترس بودن، تطابق

اجرای موفق تحول نیازمند ،رصد، اندازه گیری و سیاستگذاری می باشد.

برای رصد، اندازه گیری و سیاستگذاری موثر ،مقرون به صرفه ، یکپارچه، هماهنگ نیازمند سیستم های IT هستیم.

Cross Elastring :

همیشه تغییرات ، اثراتی را به دنبال دارد. مثال: افزایش قیمت سوخت، تمایل به خرید ماشین پر مصرف را کم می کند. افزایش تعداد کامپیوتر در شرکت، علاقه به دسترسی به اینترنت را افزایش می دهد. کاهش قیمت ها تمایل به خرید را افزایش می دهد. کاهش پهنای باند، میزان رضایت کاربران را افزایش می دهد. اگر این دو جزء به شکل در صد بیان گردد می توان با دقت بالاتری تغییرات را دنبال کرد.

می توانیم میزان تغییر در یک متغییر وابسته را با حفظ لامت و روند میزان تغیر متغییر مستقل محاسبه کرده و در قالب CE اعلام نماییم.

مثال: افزایش 02% قیمت سوخت باعث کاهش 30% در تمایل به خرید ماشین پر مصرف شده است میزان CE چقدر است؟

                                        CE =-30/20=-1.5

قدر مطلق  CE ابعاد تغییر است

مثبت و منفی با ابعاد تغییر نشلن می دهد که چگونه باید تغییر را صورت دهیم. را بطه CE و مدل موشکی                                                    

در یارانه ها بعضی ها ۳۰٪ بینه ساز پرداخت سوبسید ،۱۰۰٪ اقتصاد بهبود می یابد.

CE =100/30=3 --> Value

در یارانه ها بعضی ها 15% بهینه سازی پرداخت سوبسید، 70% اقتصاد بهبود می یابد

CE =70/15=4 --> Enterprise

همانطور که مشاهده می شود هر کدام از سلول های مدل موشکی با عدد CE رابطه مستقیم دارند، هر چه قدر مطلق CE بزرگتر باشد ، نوع تغییر بزرگتر بوده و نیازمند برنامه ریزی بهتر می باشد.

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و هفتم بهمن 1392ساعت 15:16  توسط   | 

نمره پایان ترم کلاس مهندسی سازمان بر اساس دو فعالیت زیر  در نظر گرفته می شود:

۱. مطالب هر جلسه ی کلاس در یک وبلاگ فردی یا گروهی قرارداده شود.

۲. انتخاب یک نمونه واقعی از یک سازمان ارگان و یا هر شرکتی و آماده سازی یک سناریوی مهندسی سازمان و بهمراه ارائه راهکارهای اجرایی و یا حتی موارد عملی اجرا شده و یادر حال اجرا.

اطلاعات مربوطه بصورت فایل پاورپوینت آماده گردد و محتوای مربوطه شامل مبحث زیر باشد:

تغییر در سازمان به چه ترتیب هدایت شده است.

+ نوشته شده در  شنبه بیست و ششم بهمن 1392ساعت 21:26  توسط   | 

شایان ذکر است مطالب حاضر بصورت تست و پایلوت می باشد. و فعلا صرفا حالت جمع آوری اطلاعات است. با تشکر و با اجازه از تمام دوستانی که مطالبشان استفاده می شود.
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و یکم بهمن 1392ساعت 18:8  توسط   | 

مطالب قدیمی‌تر